Garantir a aquisição de usuários em produtos digitais é vital durante todo o seu ciclo de vida. No entanto, fazer isso durante os primeiros momentos pode ser ainda mais desafiador e decisivo.
Isso acontece porque em novos produtos é necessário garantir um volume mínimo de usuários conectados para que o produto tenha densidade o suficiente para uma experiência satisfatória. Ninguém quer entrar numa rede que não tenha niguém.
Se ao entrar no aplicativo ou plataforma, o usuário sentir que está num terreno abandonado, sem amigos ou usuários que tornem a rede relevante, a chance dele abandonar o produto cresce.
Esse é o “The Cold Start Problem”, descrito por Andrew Chen em seu livro que leva o mesmo nome da teoria. Chen liderou times de growth dentro do Uber e hoje investe, participa e mentora startups como o Tinder, Dropbox, Slack e ClubHouse.
Network Effects – Os efeitos de rede
O que todo empreendedor deseja fazer ao lançar o seu produto no mercado é escalá-lo rapidamente, fazer com que muitas pessoas passem a usá-lo.
O ganho de escala para uma startup deve vir através do “Network Effect” ou efeito de rede. Quanto mais pessoas dentro da plataforma, mais valiosa ela se torna. Mais pessoas querem entrar.
O efeito de rede torna o produto mais valioso para os usuários a cada vez que novos usuários se conectam e passam a fazer parte da rede. Quanto mais conexão entre as pessoas, melhor a experiência.
Pense no Uber. Se um usuário entrar e não encontrar motoristas rapidamente, ele desiste. Pense no Tinder, se um usuário não encontrar outros para se conectar rapidamente, ele também desiste.
O lançamento de produtos de tecnologia hoje acontece em terreno hostil. O mercado é cada vez mais competitivo. O número de aplicativos e produtos digitai não para de crescer.
No mercado de apps, ultra competitivo, com milhões de apps, ser bom não é suficiente. É preciso roubar atenção de outros aplicativos super viciantes.
Por isso, o Network Effect pode criar um caminho para novos produtos vencerem através da atração de usuários pelo boca a boca e pelo viral growth.
A maior parte dos produtos hoje possui baixo risco técnico (você não falhará por não conseguir executar do ponto de vista tech).
No entanto, eles também possuem baixa “defensabilidade”. Se você desenvolver, outros podem repetir o mesmo caminho rapidamente.
Copiar um produto é mais fácil. Difícil é copiar o Efeito de Rede dele. No mercado super competitivo para apps com canais limitados e cada vez mais caros, ter Network Effect é como ter uma barreira de proteção contra novos entrantes.
Framework para aquisição de usuários em novas startups
Para gerar o Network Effect, o produto precisa superar o “Cold Start Problem”. Se os usuários entrarem em um site ou app que não tenha pessoas, a churn é inevitável.
Vamos conhecer agora a teoria-framework apresentada pelo autor para fazer com que produtos digitais vençam.
Existem 5 estágios dentro do framwork. Para cada um deles, existem estratégias específicas para vencer.
1 The Cold Start Problem (O problema do início frio)
2 Tipping Point (O ponto de virada)
3 Escape Velocity (Velocidade de escape)
4 Hitting the Ceiling (Batendo no Teto)
5 The Moat (O Fosso)
Vamos olhar de perto cada um deles.
The Cold Start Problem – Aquisição de usuários em produtos digitais
Para superar o início “frio” e sem pessoas em um produto, o grande desafio é construir o que o autor chama de “Atomic Network”.
É a menor rede possível de pessoas conectadas que funcione de forma auto-sustentável. O menor agrupamento que dê sentido para o bom uso da plataforma.
No caso do Slack, por exemplo, pode ser uma única empresa utilizando o produto e comunicando-se de forma efetiva. No caso do Uber, pode ser um único bairro que reuna um número de motoristas e usuários que torna a experiência positiva.
O TCSP é o estágio mais importante. Produtos morrem logo na saída quando não conseguem estabelecer “Atomic Networks” densas.
A startup precisa construir a rede rapidamente e criar densidade para que a experiência do usuário possa evoluir rapidamente.
Densidade, no caso do Slack, é a probabilidade de você encontrar um colega de trabalho na plataforma e, se encontrar, a chance dele também responder.
A Atomic Network é sobre ter as pessoas certas na rede e não qualquer volume de pessoas. Se forem pessoas aleatórias e desconectadas, a rede não terá sentido. Densidade e conexão entre usuários são chaves.
A solução para o Cold Start Problem começa por adicionar um pequeno grupo de pessoas certas ao produto, entrando ao mesmo tempo e usando o produto da forma certa.
A Atomic Network do Facebook foi construída dentro de universidades. O Tinder também. A sua startup precisa focar em encontrar essa rede mínima que dá sentido ao produto.
Assim que você criar a primeira network atômica, é hora de repetir o playbook e construir outras ao redor. Essas redes eventualmente irão se conectar. Eles se tocam e começam a construir redes maiores.
No caso dos cartões de crédito, a Atomic Network pode ser uma cidade e um tipo de estabelecimento específico. Depois, o a empresa pode avançar para as cidades vizinhas.
Crescer cidade por cidade é uma estratégia poderosa. Isso leva a conexões orgânicas e densas. O engajamento cresce porque se torna mais provável para os usuários encontrarem conexões relevantes.
Outro conceito importante para a teoria é o “The Hard Side”. Toda rede de produto possui um “lado” com usuários que são mais valiosos e geram valor desproporcional para toda a rede. Esse é “hard side” da sua network. Difícil de tê-los e engajá-los.
No caso de uma rede social, por exemplo, estamos falando dos criadores de conteúdo. No caso do Uber, são os motoristas. No Wikipédia, 0,02% dos usuários que escrevem verbetes e os mantém atualizados.
Adquirir usuários para o lado difícil e mantê-los feliz é vital para que as redes atômicas iniciais funcionem. Para fazer isso, o produto precisa resolver um problema importante para quem está no “hard side”.
No caso Tinder, as pessoas atraentes – especialmente mulheres – são o lado difícil da rede de namoro online. Enquanto os homens tendem a deslizar para a direita (isto é, para indicar interesse) em cerca de 45% dos perfis femininos, as mulheres do produto deslizam apenas em 5% dos perfis que veem. A chance dos perfis atraentes se conectarem então é alta. O lado “difícil” está resolvido.
Ao criar uma “Atomic Network”, resolvendo o “Hard Side”, o produto pode chegar ao Momento Mágico, quando ele pode entregar seu valor principal – conectando pessoas para trabalho, entretenimento, namoro, jogos ou outros coisas.
Os Magic Moments começam a acontecer quando, toda vez que você abre o aplicativo, algo que vale a pena ouvir ou ver aparece.
The Tipping Point – O ponto de virada
Para uma startup vencer, não basta construir uma única rede atômica – é preciso repetir o playbook e escalar de uma para duas, de duas para muitas redes.
Somente depois de obter escala, os efeitos de rede mais amplos que desejamos como o crescimento viral irá começar a aparecer de verdade.
A rede atingirá o “Tipping Point ou Ponto da Virada”, quando o produto começar a crescer rapidamente e estabelecer novas redes atômicas.
Se você colocar o caminho do Tinder na estrutura do Cold Start Problem, lançar o app em uma festa na USC (Califórnia) foi a solução para o primeiro estágio, mas o segundo foi escalar essa mesma “festa de lançamento” de campus para campus.
Essa segunda fase foi o Ponto da Virada — o Tinder havia atingido um ponto de crescimento repetível, pois uma vez que a equipe aprendeu como criar uma rede atômica e uma segunda, seria mais fácil repetir o formato a partir daí.
Uma tática comum para essa fase é “invites-only” de alguns produtos digitais. O Gmail foi assim. Os usuários que estão dentro recebem convites para convidar outros amigos.
Para além do buzz que esse tipo de tática pode gerar, gerando compartilhamentos em outras redes, há algo mais importante por trás. Ao convidar amigos, você ajuda a dar densidade para a sua rede. Você traz conexões relevantes e ajuda a estabelecer novas redes mínimas dentro do produto.
Cada pessoa que entra já está conectada a pelo menos uma outra pessoa. Isso é densidade.
Outra tática comum nessa fase é a “Come for the Tool, Stay for the Network” – Venha pela ferramenta, fique pela rede e conexão com as pessoas.
Você promove a ferramenta para resolver um problema específico e, aos poucos, oferece recursos de rede para conectar quem já está lá. Você passa a colaborar, compartilhar e se comunicar com outros usuários.
No Instagram, em seus primeiros meses, não eram as características sociais que eram mais importantes para atrair usuários. Seis meses após o lançamento do aplicativo, um artigo concluiu que 65% dos usuários ainda não estavam seguindo outras pessoas na rede. Em vez disso, o envolvimento foi totalmente orientado para a edição de fotos, observando que “os 2,2 milhões de usuários do Instagram carregam 3,6 milhões de novas fotos por semana (ou 6 fotos por segundo)”.
Outra tática comum para startups nesta fase, pelo menos para as que dispõe de recursos, é a utilização de cupons para acelerar o crescimento das redes.
Em novos mercados, o Uber pagava corridas para os usuários e oferecia incentivos financeiros para os motoristas usarem o app com mais frequência. É caro, mas uma forma efetiva de gerar “stickness” para o app.
Escape Velocity – A velocidade de escape
Quando novos produtos começam a escalar e multiplicas suas redes atômicas, isso é chamado de “Escape Velocity” ou velocidade de escape. Nesta fase, o desafio é manter uma taxa de crescimento alta e amplificar os efeitos de rede do produto.
Nesta fase, a startup precisa continuar expandindo a base de usuários e deve começar a construir um negócio que seja realmente lucrativo.
A chave para dominar esta fase é entender que existem usuários de alto e baixo valor para o produto. Assim, é possível priorizar esforços de crescimento e tomar decisões por canais de aquisição, por exemplo.
A velocidade de escape costuma ser descrita como uma espécie de estado final, o momento em que um produto se torna dominante no mercado e tudo fica mais fácil.
Nesta fase, três novos efeitos aparecem e podem beneficiar o produto e os efeitos de rede dele: engajamento, aquisição e economia.
À medida que crescem e atingem a velocidade de escape, a densidade da rede de um produto torna os efeitos de engajamento, aquisição e economia mais poderosos, fazendo com que o crescimento acelere e os benefícios se multipliquem.
Mais usuários aparecerão, com base no crescimento viral, e o produto terá mais engajamento, diminuindo o churn. Com isso, mais dinheiro haverá para investir na própria rede, à medida que as taxas de conversão aumentem.
Escape Velocity – O efeito de Engajamento
O primeiro efeito é o de Engajamento, que torna o produto mais viciante com o tempo. A retenção no produto acompanha esse crescimento.
No caso de uma rede social, podemos olhar com clareza para o loop de engajamento. Mais usuários entram. Mais conteúdos serão postados e receberão mais likes e comentários. Quem posta recebe esse feedback positivo e passa a postar mais. Com mais conteúdo, mais interessante a rede se torna para novos usuários. O ciclo é virtuoso.
No caso de um marketplace, se mais vendedores postarem produtos, melhor a rede fica para os compradores. Mais compradores comprarão e mais vendedores irão querer participar desta mesma rede.
A startup precisa acelerar esses ciclo de engajamento, fazendo cada fase ter uma perfomance melhor.
Escape Velocity – O efeito de Aquisição
Esta é uma das forças mais explosivas do mundo da tecnologia: o crescimento viral ou viral growth. O crescimento da plataforma tornará mais fácil adquirir usuários pois há muita gente falando sobre ele.
A rede irá trabalhar pelo produto e atrairá novos usuários.
No PayPal, por exemplo, o programa de indicação dava dez dólares para quem indicava e 10 dólares para quem entrava na plataforma. Isso ajudou a criar um gigantesco efeito de viralização.
Produtos que possuem efeitos de rede são únicos porque podem se beneficiar do crescimento viral que acontece dentro do próprio produto. Quando o Dropbox constrói uma feature que permite o compartilhamento de uma pasta para “fora”, ele “viraliza” e se comunica com o mundo fora dele.
Escape Velocity – O efeito da Economia
O último efeito descreve o crescimento da lucratividade e economia que um produto pode ter conforme aumente a sua base de usuários.
O Uber, por exemplo, depois de estabelecida uma network, pode reduzir a queima de marketing com o tempo. Não é preciso investir tanto para atrair o “Hard Side”. A network já entrega uma demanda maior.
Por conta da rede, o produto também se torna mais defensável no mercado. Novos entrantes precisam investir muito para disputar essa rede. É muito mais caro para o entrante.
Já o produto estabelecido, em tese, terá mais dinheiro e poderá priorizar as ações de combate para defender a sua rede.
Hitting the ceiling – Batendo no teto
Bater no teto é doloroso, especialmente depois de anos de crescimento sem fim. Mas, à medida que um produto atinge escala, sua curva de crescimento finalmente atinge um ponto em que oscila entre a expansão e a contração.
Saturação de mercado. Churn dos primeiros usuários. Mau comportamento de trolls, spammers e fraudadores. Engajamento de baixa qualidade de novos usuários. Ação regulatória. Uma experiência de produto degradada, pois muitos usuários ingressam.
Quando isso acontece, a startup precisará encontrar novos caminhos para o produto. Ela pode fortalecer a posição do “hard side” da rede, pode focar em usuários de maior valor, acrescentar novas features que permitam agregar novos usuários ou buscar sub-produtos.
O sucesso de um produto vem com um problema inevitável: a saturação do mercado. Novos produtos inicialmente crescem apenas adicionando mais clientes – para aumentar uma rede. Eventualmente, isso para de funcionar porque quase todos no mercado-alvo ingressaram na rede e não há clientes em potencial suficientes.
A trajetória de crescimento do Uber para lidar com isso foi uma combinação de lançamentos em mais e mais cidades a cada ano, ao mesmo tempo em que lançava novos produtos – como caronas e entrega de comida.
Embora cada linha inevitavelmente diminua à medida que cada mercado satura, adicioná-las em camadas pode neutralizar a desaceleração do crescimento.
A Lei dos Cliques de Merda ou The Law of Shitty Clickthroughs diz que todo canal de marketing se degrada com o tempo. Isso significa taxas de cliques, engajamento e conversão mais baixas, independentemente se for e-mail, marketing pago, mídia social ou vídeo. Isso torna o trabalho mais difícil a cada dia que passa.
No nível micro, uma campanha de marketing individual normalmente terá taxas de cliques decrescentes ao longo do tempo, então as equipes precisam atualizar as mensagens, imagens e canais.
Outros problemas que acontecem nessa fase são o overcrowding, muitos usuários e muitos conteúdos que tornam o consumo mais difícil e a experiência pior, e a quebra de cultura, quando spammers ou novos públicos mudam o padrão de comportamento da rede.
Isso acontece, por exemplo, quando pais entram em plataformas sociais ocupadas por filhos.
The Moat – O Fosso
Nesta etapa do frame, o Fosso, as Networks competem entre em si para garantir o crescimento ou a perde de usuários.
O Fosso é sobre uma rede de sucesso que defende seu território, usando efeitos de rede em uma batalha perpétua contra redes menores tentando entrar no mercado.
A estratégia competitiva eficaz é sobre quem alavanca seus efeitos de rede da melhor maneira possível para evitar que novos concorrentes entrem na rede.
Em outras palavras, para aqueles que trabalham em mercados como aplicativos de mensagens, redes sociais, ferramentas de colaboração ou outras, a boa notícia é que seu produto sempre terá efeitos de rede. Mas a má notícia é que sua concorrência também. É como você trabalha e alavanca a rede do seu produto que importa.
A tendência é que novos produtos tentem ocupar nichos da sua rede. A partir daí, decisões importantes sobre novas features ou novos produtos precisam ser tomadas.
O Caso Google+ – Como a empresa ignorou os efeitos de rede
Um dos casos mais interessantes abordados no livro é o lançamento do Google+ pois bem ilustra a tese principal do autor.
Para produtos digitais, é mais importante criar pequenas redes densas e conectadas do que trabalhar com uma rede gigantes e desconectada.
É exatamente isso o que aconteceu com o Google+. Ao invés da equipe construir um produto com pequenas redes, o foco foi fazer um super lançamento e trazer o máximo possível de pessoas.
O problema é que essas pessoas não fizeram parte de redes densas. Eram pessoas de todo o mundo vivendo em uma verdadeira cidade fantasma. Várias pessoas em várias redes sem densidade.
Não havia conexão. Por isso, não havia um ciclo de engajamento positivo. Com menos conteúdos, menos amigos ou usuários relevantes apareciam para você. A tendência então é menos engajamento, menos interesse e mais churn.
O destino do Google+ foi selado em sua estratégia de entrada no mercado. Ao lançar grande, tentando dominar todo o mercado de uma vez, ao invés de focar em pequenas redes atômicas que poderiam crescer por conta própria, as equipes foram vítimas das métricas de vaidade.
Leva tempo para um produto ter as features certas e também para ter usuários e redes atômicas suficientes para impulsionar o crescimento de rede – com compartilhamento, convites e colaboração.
O Google+ ignorou o Cold Start Problem e acabou criando uma cidade fantasma destinada ao abandono.
